از مدیریت بحران تا طراحی ضدبحران
در صنعت، معمولاً زمانی از توان مدیریتی سخن میگوییم که بحران اتفاق افتاده باشد. دقیقا وقتی خوراک محدود شده، انرژی دچار اختلال شده، تأمین یک قطعه دشوار شده یا بازار با شوک مواجه شده است. در چنین شرایطی، هنر مدیر را در عبور از بحران میسنجیم.
اما آیا اساساً ساختار صنعت باید بهگونهای طراحی شود که برای هر اختلال، نیازمند مدیریت فوقالعاده و تصمیم اضطراری باشد؟معتقدم یکی از تغییرات ضروری در نگاه به مدیریت صنعتی، عبور از مدیریت بحران به سمت طراحی ضدبحران است.ضدبحران به این معنا نیست که میتوان همه شوکها را پیشبینی یا حذف کرد؛ث بلکه یعنی ساختار تولید از ابتدا بهگونهای طراحی شود که وقوع اختلال، الزاماً به توقف یا آشفتگی منجر نشود.نقطه آغاز این رویکرد، شناسایی دقیق گلوگاههاست.
هر مجتمع صنعتی باید بداند اگر فردا یکی از منابع اصلی انرژی، یک تأمینکننده مهم، یک مسیر حملونقل، یک فناوری کلیدی یا یک بازار فروش از دسترس خارج شود، کدام بخش فعالیت آن آسیب میبیند و برای ادامه کار چه گزینه جایگزینی وجود دارد.این همان نقطهای است که مدیریت ریسک باید از یک گزارش اداری خارج و وارد فرآیند واقعی تصمیمگیری شود.
برای مثال، در زنجیره تأمین نباید فقط قیمت خرید معیار تصمیم باشد. گاهی ارزانترین تأمینکننده، پرریسکترین انتخاب است. صنعتی که برای یک قطعه حیاتی فقط یک منبع تأمین دارد، حتی اگر امروز هزینه کمتری پرداخت کند، در واقع بخشی از ریسک آینده خود را خریداری کرده است.در حوزه انرژی نیز باید از نگاه واکنشی فاصله گرفت. برنامه جایگزین برای محدودیت برق، گاز، آب یا سایر زیرساختهای حیاتی باید پیش از وقوع بحران طراحی و آزمایش شده باشد. تفاوت زیادی میان داشتن یک برنامه روی کاغذ و داشتن سناریویی وجود دارد که پیش از بحران تمرین شده و مسئول هر بخش آن مشخص است.
بازار نیز بخشی از همین معادله است. تمرکز بیش از حد بر یک محصول، یک بازار یا تعداد محدودی مشتری میتواند در شرایط عادی سودآور به نظر برسد، اما در شرایط متغیر، بنگاه را آسیبپذیر میکند. تنوع بازار و محصول بخشی از مدیریت ریسک بنگاه است.مسئله مهم دیگر، سرمایه انسانی است. در برخی صنایع، دانش یک فرآیند یا تجهیزات حساس ممکن است عملاً در اختیار چند فرد محدود باشد. این نیز یک نقطه شکست است. سازمان ضدبحران باید دانش را مستندسازی، انتقال و تکثیر کند تا نبود یک فرد یا یک تیم، فعالیت کل مجموعه را مختل نکند.از سوی دیگر، تصمیمگیری در شرایط بحران نمیتواند با همان سازوکار کند و چندلایه روزهای عادی انجام شود. از قبل باید مشخص باشد که در شرایط اضطراری، چه اختیاراتی به چه سطحی منتقل میشود و کدام تصمیمها بدون طی مسیرهای طولانی قابل اتخاذ است.به همین دلیل، تابآوری صنعتی فقط به داشتن تجهیزات ذخیره یا موجودی بیشتر خلاصه نمیشود. تابآوری ترکیبی از طراحی فنی، تنوع تأمین، انعطاف بازار، آمادگی نیروی انسانی، سرعت تصمیمگیری و شناخت نقاط شکست است.بنابراين صنعت بالغ نباید موفقیت خود را فقط با میزان تولید در روزهای عادی بسنجد. شاخص مهمتر این است که در شرایط غیرعادی تا چه اندازه قادر است فعالیت خود را ادامه دهد.در اقتصاد امروز، هنر مدیریت دیگر فقط عبور موفق از بحران نیست. هنر اصلی این است که سازمان را بهگونهای طراحی کنیم که هر بحران نتواند آن را به یک مسئله اضطراری تبدیل کند.
22:19 - 31 شهریور 1405